海外展開支援コンサルタントの杉田昌也です。
この記事は、海外ビジネスを展開している、あるいは今後展開したい企業の皆様にお伝えしたい情報です。

現在、新型コロナウイルスの影響による
外出の自粛や海外への渡航制限が世界中で実施されており、
海外ビジネス環境のみならず、
人々の生活や経済活動における価値観や前提条件も根本から激変しています。

このため、今後コロナ禍の収束が見えたとしても、
事業環境が以前の状態に戻ることはないという想定の下、
海外ビジネスの存続や展開、環境変化への対応策を
考えることが有益といえます。

この記事では、
コロナ禍以前（Beforeコロナ）から、コロナ禍以後（With/Afterコロナ）の
時代に対応した海外ビジネスのあり方と方向性を捉える
6つのポイントをご紹介します。

１．【事業構想・計画】主役が交代。日本側から現地パートナー企業へ

コロナ禍以前は、
日本側で構想し事業計画を作った海外ビジネスを、
日本側主導で具体化・展開していき、
現地パートナー企業がサポート役となる形が多くみられました。

With/Afterコロナ時代では、
現地への出張や赴任などの物理的移動が最小限となる実施形態として、
海外で提携する現地パートナー企業が主役、
日本企業側がサポーター役を務める形での事業構想や計画が
より現実的となります。

当然ながら、現地パートナー企業とは
リモートで構想段階から協働することが求められます。

２．【資金調達】守りが中心。制約条件下での事業継続性も投資判断の材料に

コロナ禍以前は、
ベンチャー投資の増加や、金融当局から金融機関への事業性融資の指導、
ゼロ金利等の環境下で、攻めの資金調達が多くみられました。

With/Afterコロナ時代では、
周知のとおり、企業の存続に必要な守りの資金を
官民連携で提供することに加えて、
さらなる環境変化に備えた余裕資金の確保も進みます。
一方で、攻めの資金調達に際しては、
複数の制約条件下でも継続できるビジネスモデルであることが、
以前にも増して重要な投資判断材料となります。

３．【進出形態】直営は最小限に。知財や仕組みの海外展開が拡大

コロナ禍以前は、
日本からの出張や赴任等の物理的移動や、
現地法人・直営工場への直接投資を伴う、
直営形態での進出が多くみられました。

With/Afterコロナ時代では、
前述のとおり、物理的な移動が最小限となる形態にシフトします。

例えば、現地の提携先企業への知財提供で対価は得るが
経営には参画しない形や、フランチャイズや資格制度等の仕組み主体で、
実務の運用は主に現地パートナー企業が担う形での海外ビジネス展開が
さらに増えると想定されます。

４．【現地視察・営業】出張も最小限に。リモートや現地企業による代行へ

コロナ禍以前は、
まずは意思決定者が海外市場の現場を直接見る・知ることが重要であり、
弊社もクライアント企業に小規模の視察や調査を推奨していました。

With/Afterコロナ時代では、
リモートでの現場状況の把握や現地企業による視察代行、
見込み顧客・パートナー企業とのWEB上での面談・商談、
オンラインでの契約交渉・締結まで、
技術的に可能な範囲の活動はすべてリモート業務に移行します。

つまり、できるだけ現場に行かずともビジネスの具体化を進められる
仕組みや実施体制が求められます。

５．【展示会】バーチャル展示会やオウンドメディアに移行

コロナ禍以前は、
世界の主要都市で開催される展示会や見本市に、
世界中から関係者が集うのが通例でした。

With/Afterコロナ時代では、
展示会や見本市に加えて、売り手と買い手のマッチング機会の大半が
WEB上に移行します。

これに伴い、主催者側はより分かりやすく体験的、
かつWEB上でのスムーズな商談成立を支援できる
コンテンツやサービスを提供する必要があります。
また、参加者側にはバーチャル展示会への技術的対応や、
自社独自の情報発信源（オウンドメディア）を通した情報発信、
WEB上での商談や契約交渉等への対応が求められます。

６．【インバウンド】国内市場は縮小。一部は輸出やWEBサービスへ

コロナ禍以前のインバウンド市場は、
近年の外国人観光客数の増加傾向に比例して、
顕著な拡大傾向を示していました。

With/Afterコロナ時代では、
以前と同様のインバウンド市場は大幅な縮小や消滅を余儀なくされます。
一方で、一部の事業はECサイト経由での製品販売・輸出や、
WEBでのコンテンツ・サービス提供等へのシフトが進むと考えられます。

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